Quản lý quan hệ khách hàng tại VNPT hà giang

LINK DOWNLOAD MIỄN PHÍ TÀI LIỆU "Quản lý quan hệ khách hàng tại VNPT hà giang": http://123doc.vn/document/1040836-quan-ly-quan-he-khach-hang-tai-vnpt-ha-giang.htm

5










Hình 1-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VNPT Hà Giang
1.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ
VNPT Hà Giang có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và
hoạt động công ích chuyên ngành VT-CNTT trên địa bàn tỉnh.
1.1.2 Tổng quan về mạng lƣới
- Mạng điện thoại cố định
- Mạng điện thoại Di động
- Mạng truyền số liệu cơ quan Đảng/Nhà nước
- Mạng Cáp Quang thuê bao
1.1.3 Môi trƣờng kinh doanh
Bảng 1-1: Phân tích ma trận SWOT cho VNPT Hà Giang
Cơ hội (O)
Điểm mạnh (S)
- Thị trường tiềm năng rất lớn.
- Là doanh nghiệp chủ lực
trong việc cung cấp các dịch
vụ VT-CNTT trên địa bàn
tỉnh.
- Cơ chế nhà nước có nhiều ưu
đãi cho ngành Viễn thông
- Vùng phủ sóng rộng
- Mạng lưới phân phối rộng khắp
- Cơ sở hạ tầng mạng lưới đáp ứng
được các yêu cầu phát triển thuê bao
và các dịch vụ mới
Nguy cơ (T)
Điểm yếu (W)
- Môi trường cạnh tranh ngày
càng khốc liệt
- Số lượng khách hàng rời
mạng càng cao.
- Xu hướng suy giảm một số
dịch vụ trong tương lai
- Chất lượng dịch vụ đôi khi chưa ổn
định.
- Cơ cấu tổ chức nặng nề, các kế
hoạch triển khai chậm do phải qua
nhiều cấp quản lý.
- Công tác CSKH còn nhiều tồn tại
cần khắc phục.
- Trình độ nhân lực còn hạn chế.
Phòng
TC-LĐ
Phòng
KHKD
Phòng
ĐT-XDCB
Phòng
HC-TH
Đài VT
Mèo Vạc
Đài VT
Đồng Văn
Đài VT
Yên Minh
BAN GIÁM ĐỐC
VIỄN THÔNG HÀ GIANG
Đài VT Bắc
Quang
Đài VT
Quang Bình
Đài VT Hoàng
Su Phì
Đài VT
Xín Mần
Phòng
KTTKTC
TT
ĐHVT
Đài VT
Thị xã
Đài VT
Quản Bạ
Đài VT
Vị Xuyên
Đài VT
Bắc Mê
Trung tâm Dịch
vụ khách hàng
Trung tâm Viễn
thông I
Trung tâm Viễn
thông II
Trung tâm Viễn
thông III
Phòng
M&DV
Phòng
TC-LĐ
Phòng
KHKD
Phòng
ĐT-XDCB
Phòng
HC-TH
Đài VT
Mèo Vạc
Đài VT
Đồng Văn
Đài VT
Yên Minh
BAN GIÁM ĐỐC
VIỄN THÔNG HÀ GIANG
Đài VT Bắc
Quang
Đài VT
Quang Bình
Đài VT Hoàng
Su Phì
Đài VT
Xín Mần
Phòng
KTTKTC
TT
ĐHVT
Đài VT
Thị xã
Đài VT
Quản Bạ
Đài VT
Vị Xuyên
Đài VT
Bắc Mê
Trung tâm Dịch
vụ khách hàng
Trung tâm Viễn
thông I
Trung tâm Viễn
thông II
Trung tâm Viễn
thông III
Phòng
M&DV
Phòng
KHKD
Phòng
ĐT-XDCB
Phòng
HC-TH
Đài VT
Mèo Vạc
Đài VT
Đồng Văn
Đài VT
Yên Minh
BAN GIÁM ĐỐC
VIỄN THÔNG HÀ GIANG
Đài VT Bắc
Quang
Đài VT
Quang Bình
Đài VT Hoàng
Su Phì
Đài VT
Xín Mần
Phòng
KTTKTC
TT
ĐHVT
Đài VT
Thị xã
Đài VT
Quản Bạ
Đài VT
Vị Xuyên
Đài VT
Bắc Mê
Trung tâm Dịch
vụ khách hàng
Trung tâm Viễn
thông I
Trung tâm Viễn
thông II
Trung tâm Viễn
thông III
Phòng
M&DV
BAN GIÁM ĐỐC
VIỄN THÔNG HÀ GIANG
Đài VT Bắc
Quang
Đài VT
Quang Bình
Đài VT Hoàng
Su Phì
Đài VT
Xín Mần
Đài VT Bắc
Quang
Đài VT
Quang Bình
Đài VT Hoàng
Su Phì
Đài VT
Xín Mần
Phòng
KTTKTC
TT
ĐHVT
Đài VT
Thị xã
Đài VT
Quản Bạ
Đài VT
Vị Xuyên
Đài VT
Bắc Mê
Trung tâm Dịch
vụ khách hàng
Trung tâm Viễn
thông I
Trung tâm Viễn
thông II
Trung tâm Viễn
thông III
Phòng
M&DV

6
Cạnh tranh ngày càng tăng Tại địa bàn tỉnh Hà Giang hiện nay
đã có 4 nhà cung cấp dịch vụ VT- CNTT chính là Vietel, EVN,
VNPT, VMS trong đó VNPT vẫn là nhà cung cấp chiếm thị phần lớn
trong lĩnh vực VT- CNTT. Đến tháng 12 năm 2010 thị phần của các
mạng như sau:
Bảng 1-2: Thị phần một số dịch vụ các nhà cung cấp tại Hà Giang
STT
Dịch vụ
VNPT
(%)
Vietel
(%)
EVN
(%)
VMS (%)
1
ĐTCĐ hữu
tuyến
90,96
9,04
0
0
2
ĐTCĐ vô
tuyến
43,3
30,1
26,6
0
3
ĐTDĐ trả sau
45,5
51,4
0
3,02
4
ADSL
90,8
9,2
0
0
1.1.4 Một số kết quả kinh doanh
Bảng 1-3: Doanh thu bình quân/ thuê bao/tháng một số dịch vụ Viễn
thông
STT
Dịch
vụ
Năm 2009
Năm 2010
Doanh thu/thuê
bao/tháng
(Đồng)
Doanh thu/thuê
bao/tháng
(Đồng)
Tỷ lệ so với
năm 2009
(%)
1
ĐTCĐ
70.374
49.500
70,34%
2
Gphone
73.532
55.400
75,34%
3
ĐTDĐ
207.305
214.600
103,52%
4
ADSL
121.631
115.700
95,12%
5
MyTV
0
46.800

Doanh thu bình quân/thuê bao/tháng các dịch vụ Cố định và
Gphone năm 2010 đã giảm so với năm 2009 do các dịch vụ này đã đi
vào giai đoạn suy giảm, khách hàng ít có nhu cầu sử dụng, cước sử
dụng và cước thuê bao rẻ nên doanh thu không cao. Dịch vụ di động
và Internet cũng đã bão hòa, cạnh tranh giữa các mạng giành giật từng
khách hàng nên doanh thu bình quân/thuê bao/tháng không tăng. Dịch
vụ MyTV mới triển khai đầu năm 2010 và đã phát triển khá tốt có
triển vọng trong những năm tới.
1.2 TÍNH CẤP THIẾT PHẢI PHÁT HUY CRM TẠI VNPT HÀ
GIANG
Bảng 1-4: Số liệu thuê bao phát triển và hủy bỏ năm 2010
STT
Dịch vụ
TB phát
triển
TB huỷ
bỏ
TB thực
tăng
KH
Tập
đoàn
giao
TB
trên
mạng

7


(1)
(2)
(3)=(1)-
(2)


1
Cố định
776
610
166
0
22.170
2
GPhone
945
273
672
0
12.570
3
ADSL
3.020
622
2.398
3.000
9.914
4
Di động
5.014
1.991
3.023
1.500
8.454
5
MyTV
2.050
0
2.050
2.000
2.115

Cộng

3.505
8.309
6.500
55.223
Bảng 1-5: Tốc độ phát triển và hủy bỏ thuê bao so với năm 2008
STT
Năm
TB phát
triển
TB
huỷ bỏ
TB thực
tăng
Tốc độ
phát
triển so
năm
2008
(%)
Tốc độ
hủy so
năm
2008
(%)


(1)
(2)
(3)=(1)-
(2)


1
2008
14.263
1.855
12.408


2
2009
14.562
2.169
12.393
102,09
116,93
3
2010
11.814
3.505
8.309
82,83
188,95
Dựa vào bảng số liệu trên có thể thấy rõ tốc độ phát triển thuê
bao thì ngày càng giảm, trong khi đó tốc độ hủy ngày càng tăng
lên. VNPT Hà Giang cũng có theo dõi điều tra các nguyên nhân khách
hàng rời mạng trong các phiếu hủy của khách hàng nhưng việc điều
tra chỉ mới dừng lại ở việc theo dõi chứ chưa có tổng hợp và phân tích
để đưa ra biện pháp thích hợp. Nguyên nhân chính khiến khách hàng
rời bỏ mạng là do:
VNPT Hà Giang chú trọng các giải pháp phát triển thuê bao hơn
là giải pháp duy trì khách hàng hiện có. VNPT Hà Giang phát triển
thuê bao theo lý thuyết "cái xô thủng", nghĩa là bao giờ cũng có đủ số
khách hàng để thay thế những khách đã bỏ đi. Điều đó có nghĩa là có
thể mất 100 khách hàng trong một tuần, nhưng lại kiếm được 100
khách hàng khác và hài lòng với mức tiêu thụ của mình.
Khách hàng ngày càng khó tính và đòi hỏi cao hơn, thói quen
tiêu dùng thay đổi, khách hàng ngày càng ưu thích sử dụng các dịch
vụ giá trị gia tăng. Nhu cầu sử dụng dịch vụ cố định và Gphone càng ít
nên số lượng thuê bao phát triển thấp, số cắt hủy cao. Đây là tình trạng
chung cho các mạng. Nhiều gia đình chỉ còn cước thuê bao.
Vậy để biết VNPT Hà Giang đã mất những khách hàng nào
(khách hàng có giá trị hay là khách hàng chỉ có cước thuê bao phát
triển được trong đợt khuyến mại tới chu kỳ là hủy bỏ) và ngăn chặn
nguy cơ mất khách hàng gia tăng thì cần thiết phát phát huy CRM.

8
Nhiệm vụ của CRM là phải cân bằng giữa phát triển và gìn giữ KH
(xem thêm mục 2.1.1 và 2.1.2).
1.3 THỰC TRẠNG CRM TẠI VNPT HÀ GIANG
1.3.1 Sáng tạo giá trị cho khách hàng
Quản lý mối quan hệ là hoạt động tạo thêm giá trị xuyên suốt
quá trình tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa VNPT Hà Giang và
khách hàng. Do vậy, việc tạo thêm giá trị tăng thêm chính là mục đích
của sự tồn tại hệ thống quản lý mối quan hệ. Sáng tạo giá trị cho
VNPT Hà Giang gồm:
1.3.1.1 Chính sách CSKH của VNPT Hà Giang
CSKH là một trong những nội dung quan trọng của chương trình
quản lý mối quan hệ khách hàng. Hiện nay công tác CSKH tại VNPT
Hà Giang được thực hiện trên cơ sở phân loại khách hàng theo mức
cước sử dụng theo 4 nhóm: nhóm khách hàng đặc biệt, nhóm khách
hàng lớn, nhóm khách hàng phổ thông, nhóm khách hàng có nguy cơ
rời mạng.
VNPT Hà Giang đang áp dụng Chính sách CSKH đối với tất cả
các nhóm khách hàng như sau:
 VNPT Hà Giang tặng quà nhân dịp các ngày lễ lớn, ngày thành lập
ngành và ngày sinh nhật cho các khách hàng.
 Được hưởng các chính sách trích thưởng và tặng cước liên lạc.
 Được trang bị miễn phí máy Gphone hoặc Modem khi khách hàng
đăng ký sử dụng dịch vụ Gphone hoặc MegaVNN, MyTV.
 Tư vẫn miễn phí cho khách hàng lắp đặt các dịch vụ VT-CNTT.
 Chính sách khuyến khích phát triển thuê bao: đối với nhóm khách
hàng lớn, hộ cá nhân, khách hàng đặc biệt: tặng 100% cước hòa
mạng.
Chính sách chăm sóc đối với khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt
- Áp dụng chính sách giảm cước gọi nhóm
- Chính sách chậm chặn thông tin
- Chính sách ưu tiên phục vụ
Tóm lại: chính sách CSKH của VNPT Hà Giang tuy đã được
chú trọng nhưng mới chỉ là những chính sách chung, việc phân nhóm
khách hàng trên chưa được chính xác nên các kế hoạch hành động
thường lại không bám sát chính sách đặt ra.
1.3.1.2 Các chương trình phát triển khách hàng
Để có thêm khách hàng mới sử dụng dịch vụ VNPT Hà Giang đã
triển khai rất nhiều chương trình khuyến mại năm 2010 và đã thu hút
được rất nhiều khách hàng. Các khách hàng phát triển được chủ yếu
trong đợt khuyến mại do có những ưu đãi đặc biệt hơn. Những chương
trình khác nhau có các ưu đãi khác nhau. Ưu đãi và khuyến mại càng
nhiều lượng khách hàng phát triển được càng lớn. Năm 2010 VNPT

9
Hà Giang đã tổ chức 11 chương trình khuyến mại. Số lượng thuê bao
thực tăng trong năm 2010 là 11.814 thuê bao vượt kế hoạch Tập đoàn
giao.
Các khách hàng chủ yếu phát triển được thông qua các đợt
khuyến mại do tâm lý khách hàng đợi khi có khuyến mại mới sử dụng
dịch vụ. Khuyến mại chủ yếu là tặng cước sử dụng, trang bị Modem
hoặc máy điện thoại. Khách hàng tham gia khuyến mại chỉ để nhận
quà tặng do đó nhóm khách hàng này có mức cước phát sinh hàng
tháng thấp, nguy cơ cắt hủy cao, nhất là hết thời gian cam kết sử dụng
một loạt khách hàng tới cắt hủy, điều này lặp lại theo chu kỳ hàng
năm. Mỗi đợt khuyến mại phát triển thêm một loạt khách hàng thì tới
mỗi khoảng thời gian hết cam kết lại một loạt khách hàng ra đi.
1.3.1.3 Các chương trình duy trì khách hàng
Hoạt động duy trì khách hàng là các hoạt động nhằm giảm tỷ lệ
thuê bao rời mạng, nó mang ý nghĩa rất quan trọng trong các nội dung
CSKH của VNPT Hà Giang. Các hoạt động duy trì khách hàng đã
được cụ thể thành các chương trình như: chúc mừng sinh nhật khách
hàng, chào mừng ngày TLN-SNKH, trích thưởng cho khách hàng có
doanh thu cao, tặng quà và trích thưởng cho khách hàng nhân dịp năm
mới, chương trình CSKH nhân dịp tuần lễ VNPT Week, chào đón
thuê bao MyTV 2000.
Các chương trình duy trì khách hàng cũng đã góp phần hạn chế
thuê bao rời mạng, tăng cường tình cảm tốt đẹp của khách hàng với
VNPT Hà Giang, góp phần quảng bá thương hiệu, giới thiệu dịch vụ,
tìm hiểu và thu thập thông tin khách hàng đặc biệt là thực hiện được
việc chăm sóc quan tâm tới khách hàng có mức doanh thu cao của
VNPT Hà Giang. Tuy nhiên việc thực hiện chương trình chưa thực
hiện tốt do dữ liệu KH chưa được thu thập chuẩn xác. Nhiều khách
hàng có mức doanh thu ổn định và gắn bó lâu dài đều nhận xét hiếm
khi nhận được sự chăm sóc của VNPT Hà Giang.
1.3.2 Các phƣơng pháp tƣơng tác với khách hàng
Mục đích của các kênh tương tác là: Hướng dẫn khách hàng và
cung cấp các thông tin về sản phẩm, dịch vụ, giá cước các dịch vụ
VT-CNTT; thông tin đến khách hàng các đợt khuyến mại, chính sách
khuyến mại, kênh trao đổi thông tin giữa khách hàng với doanh
nghiệp, qua các hình thức đăng ký dịch vụ, hỗ trợ dịch vụ, hỏi đáp và
góp ý; thông tin đến khách hàng các tin tức, sự kiện nổi bật về sản
phẩm dịch vụ và các hoạt động của VNPT Hà Giang.
VNPT Hà Giang thực hiện tiếp xúc với khách hàng, thu nhận ý
kiến, CSKH qua các kênh thông tin khác nhau như qua điện thoại,
tổng đài 1080, các số điện thoại 3866544, 116,119. Trong thời gian
qua, VNPT Hà Giang đã xây dựng website trên địa chỉ

10
http://vnpthagiang.vn. Có thể nói hình thức tiếp xúc này đem lại sự
thuận tiện cho khách hàng. Khách hàng có thể ở bất cứ đâu, bất cứ
thời điểm nào cũng có thể nhận được sự chăm sóc và phản hồi ý kiến
với nhà cung cấp. Mặt khác hình thức này cũng giúp nhà cung cấp
dịch vụ tiếp xúc, phục vụ số lượng khách hàng đông đảo với chất
lượng phục vụ cao, sử dụng tối đa nguồn nhân lực khi một số lượng
nhân viên hạn chế có thể phục vụ liên tục nhiều khách hàng. Tuy nhiên
có hạn chế là cá nhân hóa dịch vụ thấp.
VNPT Hà Giang tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại 11 cửa
hàng giao dịch, 16 đại lý, mạng lưới cộng tác viên, nhân viên thu
cước, nhân viên lắp đặt dịch vụ. Đây là hình thức CSKH đem lại kết
quả cao. Thông qua tiếp xúc trực tiếp, các nhân viên có thể giúp khách
hàng giải quyết nhiều trường hợp phức tạp. Tuy nhiên, tương tác
khách hàng qua hình thức này có nhược điểm là: Trình độ năng lực
của các nhân viên đại lý, thu cước, cộng tác viên còn kém, nhất là
chưa ý thức được vai trò của mình trong công tác quan hệ với khách
hàng, đội ngũ này chưa được đào tạo về các kỹ năng cần thiết để xây
dựng và phát triển các mối quan hệ với khách hàng. Các hình thức
tiếp xúc mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp thông tin, giải đáp thắc mắc
mà chưa chưa tận dụng được các kênh tiếp xúc để thu thập thông tin
một cách hệ thống, tạo dựng mối quan hệ thân thiết, cá biệt hóa dịch
vụ khách hàng.
1.3.3 Văn hóa định hƣớng khách hàng
Để xây dựng được văn hóa định hướng khách hàng trong năm
2010 Ban lãnh đạo VNPT Hà Giang đã phát động phong trào thi đua
“Tất cả vì khách hàng”.Với mục tiêu tiếp tục nâng cao chất lượng
phục vụ mỗi CBCNV của VNPT Hà Giang cam kết:















1. Đón tiếp mỗi khách hàng với lời chào, cử chỉ, nụ cười, ánh mắt thân thiện,
đúng mực.
2. Lắng nghe và phục vụ khách hàng với thái độ tôn trọng; đặt quyền lợi của
khách hàng lên trên lợi ích của mình. Đáp ứng tốt nhất mong đợi của khách
hàng.
3. Cung cấp thông tin đúng về dịch vụ, sản phẩm của VNPT và trả lời nhanh
chóng, chính xác yêu cầu của khách hàng.
4. Khi khách hàng có yêu cầu hoặc gặp khó khăn về dịch vụ, có trách nhiệm giải
quyết và hoàn chỉnh các yêu cầu đó cho đến khi khách hàng hài lòng.
5. Giữ lời hứa và trung thực với khách hàng
6. Đích thân xin lỗi khách hàng khi khách hàng không hài lòng với dịch vụ của
VNPT, cho dù nhân viên có lỗi hay không.
7. Cảm ơn khách hàng và khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ và đóng
góp ý kiến cho các dịch vụ của VNPT.
8. Cam kết giữ bí mật mọi thông tin của khách hàng theo đúng quy định của
pháp luật Việt Nam.


11



Bảng 1-7: 8 cam kết của VNPT Hà Giang

Tóm lại mặc dù đã có nhiều triết lý, mục tiêu hướng tới khách
hàng nhưng VNPT Hà Giang vẫn nặng về theo đuổi quan điểm “Tìm
mọi cách để bán được hàng” Quan điểm này không còn phù hợp nữa
trong môi trường kinh doanh hiện nay. Khẩu hiệu “tất cả vì khách
hàng” chỉ là nhằm mục tiêu hoàn thành kế hoạch Tập đoàn giao chứ
chưa chủ động trong lối suy nghĩ và hành động của mỗi CBCNV về
khách hàng.
1.3.4 Con ngƣời
Là một doanh nghiệp mới chia tách năm 2008, thực trạng về con
người tại VNPT Hà Giang còn nhiều bất cập sau:
Hầu hết CBCNV là những người có trình độ tại chức, chuyên
môn hạn chế, khả năng tiếp thu những vấn đề mới còn kém. Do đó
cũng ảnh hưởng rất lớn tới nhận thức về công việc, tình hình kinh
doanh của đơn vị. Năng lực quản lý kinh tế và công tác khảo sát nắm
bắt thị trường của một số lãnh đạo tại một số đơn vị trực thuộc còn
hạn chế, còn tư tưởng trông chờ, thiếu năng động sáng tạo trong môi
trường kinh.
Tại các đơn vị trực thuộc còn một số CBCNV nhất là đội ngũ
nhân viên bán hàng, đội ngũ tiếp thị, nhân viên CSKH, là những
người đang hàng ngày, hàng giờ tiếp xúc với khách hàng và ảnh
hưởng lớn tới tâm lý khách hàng thì lại chưa chủ động trong công tác
CSKH và phát triển KH, thái độ phục vụ đôi khi còn thiếu tận tình chu
đáo để khách hàng phản ánh.
1.3.5 Quản lý cơ sở dữ liệu
Quản lý CSDL còn những tồn tại sau:
- Hạn chế trong việc thu thập thông tin khách hàng
- Hạn chế trong hoạt động Quản lý và lưu trữ thông tin khách
hàng


Chƣơng 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

Chương 2 sẽ nêu cơ sở lý thuyết dựa trên đó luận văn sẽ phát
triển các giải pháp giải quyết các vấn đề tồn tại của VNPT Hà giang
đã được nêu ra ở Chương 1. Sau khi tổng hợp một số lý thuyết về
CRM, tác giả tổng kết một số nghiên cứu trước đây về việc ứng dụng
CRM trong các doanh nghiệp và tổng kết các nghiên cứu điều tra thị

12
trường, và rút ra kết luận về các yếu tố, yêu cầu cần thỏa mãn để có
được một hệ thống CRM hoạt động hiệu quả giúp cho doanh nghiệp
thành công.
2.1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG
2.1.1 Khái niệm CRM
Sam Walton, ông chủ của Wall Mart- một trong những chuỗi
siêu thị lớn nhất thế giới, đã khái quát hoá mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và khách hàng bằng câu nói rất nổi tiếng: “Chỉ có một ông chủ
duy nhất, đó chính là khách hàng. Ông chủ đó có thể sa thải tất cả
mọi người trong Công ty từ Chủ tịch Công ty trở xuống chỉ bằng
một hành động đơn giản là đem tiền đi tiêu ở nơi khác”. Chính vì
vai trò to lớn đó mà các doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để xây dựng
mối quan hệ bền chặt với mỗi khách hàng. CRM (Customer
Relationship Management) - quản lý mối quan hệ khách hàng là một
trong các công cụ hữu hiệu để thực hiện việc đó. Có rất nhiều định
nghĩa khác nhau về CRM:
Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship
Management, hay CRM) liên quan đến việc thiết lập, phát triển, và cải
thiện các mối quan hệ cá nhân đối với các khách hàng đã được nhắm
trước (theo tiêu chí nào đó) nhằm tối đa hóa giá trị của khách hàng
(Reinartz, Krafft, & Hoyer, 2004).
2.1.2 Lợi ích của việc thu hút và duy trì khách hàng có giá trị.
2.1.3 Các yếu tố của CRM
2.2 TỔNG KẾT MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ ỨNG DỤNG CRM
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
2.2.1 CRM tại Việt Nam
Tiềm năng phát triển CRM của thị trường Việt Nam: Thị trường
Việt nam với các doanh nghiệp (DN) đa phần có quy mô vừa và nhỏ,
được đánh giá là khá tiềm năng để ứng dụng giải pháp quản lý quan hệ
khách hàng CRM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Nguyên nhân phát triên chậm do CRM chưa được các khách
hàng trong nước đón nhận vì CRM gắn với văn hóa, cung cách, trình
độ quản lý kinh doanh. Những yếu tố này còn rất yếu ở VN. Và vì
CRM thường khiến nhân viên cảm thấy gò bó do yêu cầu phải thường
xuyên cập nhật thông tin. Nên cho dù lãnh đạo rất mong muốn triển
khai nhưng nếu thiếu quyết tâm thì rất khó quyết định do vấp phải sự
phản đối của NV phía dưới.
Thành công của một dự án CRM quyết định bởi sự quyết tâm
của lãnh đạo và nhận thức đúng đắn của NV. Nếu không, cho dù DN
đã chọn mua CRM, nhưng NV không cập nhật thông tin và cán bộ phụ

13
trách không quản lý thông qua CRM thì dự án CRM đó vẫn thất bại
như thường.
2.2.2 Kinh nghiệm CRM tại công ty A&M
2.2.3 Tổng kết nghiên cứu CRM của tổ chức Gartner
2.2.4 Tổng kết nghiên cứu của công ty Righnow
2.2.5 Tổng kết nghiên cứu của học giả Jill Dyche
2.2.6 Kiến trúc CRM thành công
Theo tác giả Nguyễn Văn Hiếu, giám đốc công ty cổ phần Phần
Mềm BSC, Việc áp dụng CRM cần một kiến trúc chiến lược nền tảng
và cân bằng để dựa trên đó đảm bảo các chương trình thực hiện đạt kết
quả thành công và cực đại hóa được lợi ích cho doanh nghiệp và cho
KH.
Tầm quan trọng của kiến trúc chiến lược: để đạt được giá trị lâu
dài của giải pháp CRM, yêu cầu kiến trúc chiến lược phải gồm toàn bộ
các hoạt động kinh doanh, dịch vụ liên quan đến KH và trên mức độ
toàn DN. Tại Việt Nam, chỉ một số ít DN mới áp dụng CRM cỡ DN,
còn lại hầu hết áp dụng mức phòng ban hoặc kết hợp CRM vào một
hay nhiều dự án khác. Việc thực hiện CRM ở mức độ DN cũng không
dễ, bởi nó yêu cầu tầm nhìn cỡ hội đồng quản trị và ban lãnh đạo để
định hướng điều khiển “việc tập trung không ngừng vào KH” trên
toàn bộ DN. Trên thực tế, thậm chí hội đồng quản trị hay ban giám
đốc dù đã chấp nhận sự cần thiết áp dụng CRM cỡ DN thì CRM vẫn
chưa được coi là khẩn cấp nhất so với các yêu cầu về doanh số và lợi
nhuận.
Tầm nhìn CRM cho DN: qua khảo sát hơn 120 DN Việt Nam đã
áp dụng giải pháp CRM trong năm 2007 -2008 từ công ty BSC cho
thấy, tỷ lệ các DNVN xây dựng được “tầm nhìn CRM” đúng chỉ đạt
khoảng 20%. Còn phần lớn chỉ đặt CRM trong một vài phòng ban
quan trọng liên quan đến KH (như phòng kinh doanh, phòng dịch vụ
KH). Như trường hợp một KH kinh doanh trong lĩnh vực ô tô, mặc dù
mục tiêu kinh doanh hướng KH của DN thể hiện tầm nhìn CRM rất
cao của ban lãnh đạo, nhưng việc áp dụng CRM vẫn gặp khó khăn và
không hiệu quả. Nguyên nhân do việc cổ động, truyền bá, giám sát
thực hiện tầm nhìn CRM đến từng phòng ban, nhân viên làm chưa tốt,
dẫn tới nhận thức và sự cộng tác của từng nhân viên, lãnh đạo cấp
trung thấp, ảnh hưởng tới việc thực thi CRM.
Xây dựng chiến lược CRM: Tại các DN Việt Nam, chiến lược
CRM đầy đủ gặp rất nhiều khó khăn. Việc đánh giá vị trí hiện tại của
DN liên quan đến giá trị, lòng trung thành và độ hài lòng của KH chưa
đầy đủ vì thiếu thông tin KH. Giá trị KH phần lớn được đánh giá
phiến diện theo doanh số trong khi lòng trung thành và độ hài lòng của
KH thì gần như không đánh giá được. Việc thiết lập các mục tiêu về

14
KH phần lớn mang tính mơ hồ, không rõ ràng. Đa phần DN đều
không quan tâm đến việc chỉ ra các yêu cầu về con người: kỹ năng,
văn hóa, tổ chức, trách nhiệm, quyền hạn. Các yêu cầu về dữ liệu KH
thì hoàn toàn thiếu và không thống nhất, dựa trên dữ liệu rời rạc hiện
có của các phòng ban riêng rẽ.
2.3 BÀI HỌC TỔNG KẾT VỀ NHỮNG VIỆC CẦN CHÚ Ý KHI
XÂY DỰNG MỘT HỆ THỐNG CRM
Từ việc xem xét kinh nghiệm và tổng kết những nghiên cứu trên,
tác giả rút ra một số bài học cần thiết để phát triển thành công một hệ
thống CRM như sau:
Để ứng dụng CRM thành công cần phải tập trung dữ liệu về một
nơi và phân tích dữ liệu và phải có những quy định chặt chẽ cũng như
tính kỷ luật đối với những nhân viên, khi nhập những thông tin về
khách hàng và phải làm họ hiểu được giá trị của CRM.(xem thêm mục
2.2.2).
Để tránh thất bại trong ứng dụng CRM cần quan tâm nhiều hơn
tới các yếu tố: nguồn lực, kế hoạch chiến lược, quá trình, văn hóa
doanh nghiệp, dữ liệu, công nghệ. Tập trung nguồn lực vào đúng
khách hàng theo giá trị kinh doanh. (xem thêm mục 2.2.3). Các
chương trình khách hàng và các kênh tương tác phải đảm bảo “đúng”
thông điệp, đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng đối tượng.
Tránh để khách hàng mất lòng vì nếu nổi giận họ sẽ kể cho nhiều
người nghe (xem thêm mục 2.2.4), cần phải chú trọng tới làm hài
lòng khách hàng. Và cải thiện dịch vụ khách hàng để tăng nhu cầu sử
dụng của KH. Đồng thời đem lại cho KH các trải nghiệm khó quên
bằng cách phát triển các mối quan hệ cảm xúc với KH (xem thêm
2.2.5).
Để nâng cao kết quả kinh doanh cho DN xây dựng các mối quan
hệ với khách hàng đơn lẻ theo hình thức 1:1 (một đối 1) . Nếu biết
cách sử dụng tốt hình thức tương tác e-CRM thì sẽ làm tăng mức độ
hài lòng của khách hàng. (xem thêm 2.2.5).
Quan tâm tới những sự cần thiết áp dụng CRM cỡ doanh nghiệp
( Ban lãnh đạo cần phải có tầm nhìn CRM và chiến lược CRM). Và dù
tầm nhìn ấy có mục tiêu kinh doanh hướng khách hàng rất cao thì
cũng cần phải cổ động, truyền bá, giám sát thực hiện, và đánh giá để
tăng sự nhận thức và độ cộng tác của nhân viên, khách hàng. (Xem
thêm mục 2.2.6).