Vò V¨n ThÕ
1.1-2. Vai trò của cạnh tranh.
Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội
những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém
hiệu quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và
mong muốn của con người một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các
doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để
giành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thương trường. Đồng thời để
cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một
chiến lược cạnh tranh phù hợp.
1.1-3. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.
Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài
nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình.
a) Các loại cạnh tranh
• Cạnh tranh giữa người bán và người mua
Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ
trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự
cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình
thành và việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định
giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra
mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi. Khi đó
phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao.
• Cạnh tranh giữa người mua với nhau
Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh
tranh lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả
cạnh tranh này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm
một số tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng. Đây là cuộc
cạnh tranh người mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất
mặt hàng của công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều
người tiêu dùng.
• Cạnh tranh giữa người bán với nhau
Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh
nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -4-
Vò V¨n ThÕ
Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số
người bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó
một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị
trường những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng
mặt khác nó lại mở đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh
tranh trên thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển.
Cạnh tranh trên thị trường giữa các doanh nghiệp được phân loại theo
nhiều cách khác nhau. Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ
ngành. Để giành phần thắng lợi trên thị trường các doanh nghiệp phải nắm vững
cả hai loại cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có. Trên cơ sở
đó kết hợp với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chách chính xác
vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty.
b) Các cấp độ cạnh tranh
Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh
tranh. Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe,
mua đồ đạc, giải trí, đầu tư học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những
mong muốn mà người tiêu dùng có thể được thoả mãn. Giả sử người đó quyết
định xây nhà trước mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là
các loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu
phương án lựa chọn là sơn tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường
hay sơn tường dung môi, đó là các loại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn
anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể
thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon,
và sơn Hà nội.
Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh
hay bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì
chính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty.
Cạnh tranh mong muốn tức là cùng một lượng thu nhập người ta có thể
dùng vào các mục đích khác nhau, khi dùng vào mục đích này có thể thôi dùng
vào các mục đích khác, hoặc hạn chế dùng vào mục đích khác. Cơ cấu chi tiêu
có thể phản ánh một xu hướng tiêu dùng, và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt
động Marketing của doanh nghiệp.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -5-
Vò V¨n ThÕ
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn.
Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh
ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng
Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản
phẩm, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng.
1.1-4. Chiến lược cạnh tranh :
Chiến lược cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp
hy vọng đạt được các mục tiêu trên thị trường, hay nói cách khác nó là sự kết
hợp cuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phương tiện mà nhờ đó họ đạt
được mục tiêu đã đề ra. Bản chất của chiến lược đều được bao quát trong sự
phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện.
Có thể nói bánh xe của chiến lược cạnh tranh là một công cụ để tóm lược
những lĩnh vực then chốt trong chiến lược của một doanh nghiệp. Trục bánh xe
là mục tiêu của hãng, đó chính là một khái niệm rộng về việc doanh nghiệp
muốn cạnh tranh như thế nào, nó bao gồm các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế cụ
thể. Các nan hoa của bánh xe là các chính sách hoạt động then chốt mà cùng với
chúng doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt được mục tiêu trên. Giống
như bánh xe, những chiếc nan hoa (các chính sách) phải toả ra từ trục và hướng
về trục (các mục tiêu), các nan hoa và bánh xe phải biết kết hợp với nhau nếu
không bánh xe sẽ không thể vận hành.
Mô hình 1: Bánh xe chiến lược cạnh tranh
Marketing
Thị trường
mục tiêu
Danh mục
sản phẩm
Nghiên
cứu v
tri
ể
n khai
Phân phối
v tiêu thụ
Các
hãng
cung
Ti chính
v kiểm
soát
Các mục
tiêu doanh
n
g
hi
ệ
p
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -6-
Vò V¨n ThÕ
Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh trước hết các công ty phải xây
dựng một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu
của công ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu
đó. Việc hình thành một chiến lược và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết
sức cần thiết đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thương trường.
Một chiến lược tốt phải xây dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu của
công ty, cơ hội và đe dọa.
1.1-5. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh.
Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành (5), là một nhóm các hãng, công ty
sản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau.
Mô hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Nh cung
ấ
Cạnh tranh
giữa các sản
phẩm thay thế
4
1
3
2
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
Khách hng
Cạnh tranh giữa các
hãng trong ngnh
5
Năm lực lượng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối
đe doạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người
cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Phản ánh thực tế là cạnh
tranh trong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định; Khách
hàng, người cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có thể trở
thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Các công ty trong ngành tuỳ trường
hợp cụ thể mà có thể nổi trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh
ngoài ngành. Toàn bộ năng lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường
độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và
trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -7-
Vò V¨n ThÕ
Cường độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: Số người bán và
mức độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, những
rào cản thấp và thu hẹp, cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc và vươn ra toàn cầu.
1.1-6. Marketing cạnh tranh .
Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không
chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình
kinh tế, chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong
nhiều hoạt đông của con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing
được dần hoàn thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang
bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến
coi Marketing là công cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay,
Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các chức
năng khác để đạt được mục tiêu.
Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh được trình bày:
Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với
mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Marketing
như một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong
muốn thông qua trao đổi.
Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm
người mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị
trường, xếp vào kho vận chuyển, thương lượng về giá Nền tảng của hoạt động
Marketing là tạo ra hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân
phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ.
Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có
tính không ổn định và tự phát của thị trường. Thông qua các biện pháp
Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính
sách của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn
cản, vượt qua những ảnh hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt
được mục tiêu lợi nhuận đề ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành
công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -8-
Vò V¨n ThÕ
triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng
Marketing.
Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện
doanh nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược giá cả
Chiến lược phân phối
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng
Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh
tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị
trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra
những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh
tranh trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra.
1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG
Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể
để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan điểm
thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh
tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing
dài hạn hơn.
1.2-1. Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh.
Quay trở lại với mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong mục I(5)-Các
cấu trúc quyết định cường độ cạnh tranh. Micheal Porter khẳng định rằng những
tác lực (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách
hàng, cạnh tranh giữa các hãng trong ngành) càng mạnh thì khả năng sinh lời và
tăng khả năng của công ty cùng ngành bị hạn chế. Trong mô hình này một tác
lực cạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên một
tác lực cạnh tranh yếu có thể mang đến cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng
thu lợi nhuận hơn nhiều. Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản trị
cần xem xét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến
khía cạnh nguy cơ của chúng có khả năng mang lại.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -9-
Vò V¨n ThÕ
1.2-1.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt
cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh
tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự
ra nhập vào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập ngành. Rào
cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể
tham ra vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản
càng cao và ngược lại.
1.2-1.2 Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một
ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu
cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế
càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của
các công ty cùng ngành rất đáng kể. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ
này nhà doanh nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả
của các sản phẩm thay thế trong tương lai. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới
là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lược phát triển
kinh doanh của mình xét trên phương diện tổng thể, đồng thời định hướng vào
chiến lược nghiên cứu và phát triển xét trên phương diện bộ phận chức năng.
1.2-1.3. Nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp
nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng dịch
vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình
sản xuất kinh doanh .
Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá nguyên
vật liệu hoặc giảm chất lượng cung ứng, hoặc họ tự tiêu thụ vật liệu cung ứng
của mình, họ làm cho lợi nhuận của công ty giảm. Trái lại nhà cung ứng thường
đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị
trường tiêu dùng.
Tương quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trường hợp
tạo thành thế mạnh của nhà cung cấp:
- Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -10-
Vò V¨n ThÕ
- Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường
- Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm
- Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều
- Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất theo
phương pháp hội nhập dọc nghịch chiều.
1.2-1.4. Khách hàng:
Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu
cầu chất lượng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến
cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Nếu khách hàng
yếu công ty có cơ hội tăng giá kéo theo lợi nhuận, như vậy công ty mạnh hơn
khách hàng. Trong tương quan khả năng giữa khách hàng và công ty, những
trường hợp tạo lợi thế của khách hàng:
- Khi khách hàng mua với số lượng nhiều đòi hỏi giảm giá.
- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm
thay thế đa dạng.
- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.
1.2-1.5 Các công ty cạnh tranh:
Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trường trong
cùng một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao giá cạnh tranh
càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối
với lợi nhuận của công ty. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh
tranh giữa các công ty hoạt động cùng một mức độ cạnh tranh giữa các công ty
hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau đó là:
*Cơ cấu cạnh tranh : là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh
tranh trong cùng một ngành kinh doanh.
• Cơ cấu cạnh tranh phân tán: phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo lợi
nhuận thấp. Mức lời của doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm thiểu
chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ hơn là
cơ hội cho doanh nghiệp.
• Cơ cấu hợp nhất: Các công ty phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, nghĩa
là bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hưởng trực
tiếp đến lợi nhuận của công ty cùng ngành. Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -11-
Vò V¨n ThÕ
kể nhưng không phải là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đến
tính cách phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt
giá cạnh tranh mà thôi. Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, như cạnh tranh về
chất lượng, về đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới là đặc trưng.
* Tình hình thị trường.
Nhu cầu của thị trường càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì
mỗi công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngược lại tình hình nhu cầu
thị trường có xu hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm
mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này dẫn đến
áp lực cạnh tranh mãnh liệt.
* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trường
hợp lý tưởng các công ty được tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn,
thế nhưng họ vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ
có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ
chi phí cố định. Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả
mọi công ty. Rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn.
Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh
tranh của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhưng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế
và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty phải tránh mắc bệnh
"cận thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranh
ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại. Công ty có thể phân
thành bốn mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh
tranh công dụng, cạnh tranh chung. Như đã nói ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b),
hay theo quan điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận diện đối thủ cạnh
tranh trong ngành và mức độ tính chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấu
ngành rút ra những điểm chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -12-
Vò V¨n ThÕ
Mô hình 3: Mô hình phân tích tổ chức ngành
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp -13-
Cung
Nguyên liệu
Công nghệ
Tổchức công đon
Tuổi thọ của sản phẩm
Trong số của giá trị
Thái độ của doanh nghiệp
Chính sách với c
ô
n
g
Những điều kiện cơ bản
Cầu
Mức co giãn của giá
Sản phẩm thay thế
Tốc độ tăng trưởng
Tính chất chu kỳ v thời
vụ
Phương pháp mua sắm
D
ạ
ng Marketing
Cơ cấu ngnh
Mức độ khác biệt của sản
phẩm
Ro cản nhập v cơ
động
Ro cản ra v thu hẹp
Cơ cấu chi phí
ấ
Nh
tth
ể
hád
ọ
Chỉ đạo
Hnh vi định giá
Chiến lược sản phẩm v
Quảng cáo
Nghiên cứu đổi mới
Đầu tư nh máy
ư
ợ
Sách l
c công khai
Kết quả
Sản lượng v hiệu suất
phân bổ
Tiến bộ công nghệ
Khả năng sinh lời
Đ
ả
mb
ả
ovi
ệ
clm
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét